"Jaj, ne! Már megint egy újabb tréning?" - 5+1 ok, amiért a kollégáknak elegük van a tréningekből

Az Egyesült Államok és Nyugat-Európa után a múlt század végén nálunk is elkezdtek teret hódítani a vállalati tréningek. Egyre divatosabbá vált a kommunikációs és egyéb „soft” készségek fejlesztése az új módszertan segítségével. Napjainkban már nincs olyan hazai nagyvállalat, ahol ne lennének rendszeresek a tréning jellegű továbbképzések, de a tréningezés megjelent a kis- és középvállalatok, valamint az állami intézmények és nonprofit szervezetek életében is. Miközben a módszer elterjedése egyértelműen igazolja annak létjogosultságát, mégis egyre többször halljuk a kollégák kifakadását, amikor egy újabb tréningre kapnak – időnként kötelező jellegű – meghívást. Hogyan vált mára sokak számára szitokszóvá a tréning?

1. Alacsony a minőség

Annak, hogy egy tréning színvonala nem éri el a kívánt szintet, számos oka lehet. A legkönnyebben megfogható és felismerhető hiba, amikor a tréner felkészültsége valamilyen szempontból hiányos. Ez jelentheti azt, hogy mást ért a módszertan alatt, mint ami valójában, és többórás frontális előadását megtartja tréning néven. Előfordulhat az is, hogy az elméleti tartalom felszínes, esetleg nem tartalmaz kellő mennyiségű új információt a résztvevőknek.

Lehet, hogy a tréner elméleti tudása ugyan kifogásolhatatlan, és a módszertant is az arra rendelt céllal alkalmazza, de csoportvezetői képességei nem megfelelőek. A tréningeknél – a segítő szakmákhoz hasonlóan – mindenekelőtti alapvetés a „Ne árts!” elve. Elsőre talán furcsán hangzik, hiszen mit lehet ártani egy felnőtt csoportnak egy céges továbbképzésen? Pedig bizony lehet, méghozzá nem is olyan nehéz. Egy szerencsétlen feladatválasztás, egy ügyetlenül feltett kérdés vagy egy kibeszéletlenül hagyott téma bizony akár hónapokig, évekig is elkísérheti a résztvevőt, ha ő akkor ott kiszolgáltatottságot, sebezhetőséget élt meg, amiben támogatás nélkül maradt.

A tréning a csoport erejére épít, ennek megfelelően számít a résztvevők megnyílására, tapasztalataik megosztására, időnként sebezhetőségüknek a szokásosnál nyíltabb felvállalására. Éppen ezért a tréner elsődleges feladata, hogy olyan biztonságos légkört teremtsen és tartson fenn, amiben ezt komfortosan megtehetik a résztvevők. Azt előre sosem tudjuk, hogy a csoporttagok egymással hogyan rezonálnak, éppen ezért kiemelten fontos, hogy a tréner a legapróbb jeleket is fogja az antennájával, és ne hagyjon figyelmen kívül semmi olyat, ami csoportdinamikailag jelentőséggel bír. A tapasztalati tanulásnak akkor teremtünk megfelelő környezetet, ha a fizikain túl az érzelmi biztonság is megvalósul.

A minőséghez a tréner szakmai felkészültségen túl hozzátartozik a megfelelő fizikai és tárgyi környezet: az esztétikus és jól használható tréningeszközök, segédanyagok, valamint a kényelmes, napfényes, megfelelően felszerelt terem, ahol biztosítottak a nyugodt körülmények a tanuláshoz.

2. Nem megfelelő az előkészítés

Szélsőséges helyzetben sajnos megtörténik, hogy a tréner úgy érkezik meg a képzés helyszínére, hogy a résztvevőknek fogalmuk sincs róla, hogy nekik ma bizony tréningre kellene jönniük. Nincs előkészítve a terem, a berendezést akkor reggel kell átrendezni, a beígért projektor nem működik, vagy nincs technikai támogatás, ha a beüzemelés során esetleg akadályba ütközünk. Eggyel jobb a helyzet, amikor a terem rendben, a résztvevők is jelen vannak, csak éppen azt nem tudják, mi is a rájuk váró kétnapos program címe, témája és tematikája.

A jól előkészített tréningről a munkavállaló legalább egy héttel korábban értesül, ennek nyomán feladatait úgy ütemezi, hogy lehetőség szerint ne okozzon majd számára frusztrációt, hogy a tréning napján nem fog tudni a napi teendőivel előrehaladni. Ismeri a témát és látta a tervezett tematikát, így óhatatlanul kialakult már benne valamiféle várakozás, elvárás, amire a tréner építeni tud.

Az előkészítésnek fontos része, hogy a tréninget előzetesen, nagy tudatossággal a csoport egyedi igényeire szabjuk. Amikor ún. konzerv tematikával érkezik a tréner, valószínű, hogy a csoport nem fog igazán jó szájízzel távozni. Ahhoz, hogy ez ne így legyen, a tréner igyekezetén túl szükséges, hogy a cégvezetés biztosítson lehetőséget a tréning előtt elegendő információ gyűjtésére, esetleg egy előzetes találkozóra a csoporttal. Nem véletlen, hogy a tréneri napidíj egy jól előkészített tréning esetében a többnapos elő- és utómunkát is kompenzálja.

3. Nincs vezetői elkötelezettség, hiányzik a céges háttértámogatás

Hogyan várhatjuk el a résztvevőtől, hogy teljes valójában jelen legyen a tréningen, ha közben a főnöke e-mailek sorozatával bombázza a váratlanul felmerülő, SOS feladatok kapcsán. Megesik, hogy éppen egy tréningnapon üt be a krach, és emiatt valakinek el kell intéznie néhány telefont vagy akár el kell hagynia a termet egy időre, ám az a vezetőség felelőssége, hogy ennek a lehetőségét igyekezze minimálisra csökkenteni.

Előfordul, hogy a cégvezetés maga sem igazán elkötelezett a tréning megvalósításában, és nem tesz erőfeszítést azért, hogy a résztvevő kollégákat tehermentesítse, helyettesítésüket megoldja, nyugodt tanulási körülményeiket biztosítsa. Márpedig amikor a megrendelő kifizet egy képzést, és közben elvárja, hogy a résztvevők ugyanúgy felvegyék a telefont és megválaszolják a leveleiket, mint máskor, akkor borítékolható, hogy a tréningre kifizetett összeg legalább egy része a kukában landol.

A cég elkötelezettségét mutatja az is, hogy milyen helyszínt választanak a képzéshez. Jellemző, hogy egyre kisebb feneket kerítünk a tréningeknek, így például megtartjuk az emeleti tárgyalóban ahelyett, hogy az irodán kívüli helyszínre vinnénk a csoportot. Ez utóbbi általában ugyan plusz költséget jelent, de nagyban hozzájárul ahhoz, hogy a kollégák tanulási folyamatát a lehető legkevésbé akasszák meg a „benti” dolgok.

A sikeres tréning alapfeltétele tehát a vezetőség elkötelezettsége és a vállalat háttértámogatása.

4. Nincs utánkövetés

Csakúgy, mint az előkészítés, az utánkövetés is elengedhetetlen tényező a tréning sikerességének érdekében. Az egy-kétnapos képzések után a csoport visszatér a hétköznapok forgásába, és valójában az lesz az érdekes, hogy a tanultakat hogyan tudják hasznosítani a mindennapi munkájuk során.

Ha ott és akkor célba is ér a tréning mondanivalója, és a kollégák tudatosan változtatnak is bizonyos viselkedési szokásokon, valószínű, hogy nem fog egy csapásra minden olajozottan működni. „Én próbáltam asszertív lenni, de egy idő után feladtam. Vele nem lehet.” Az ilyen és ehhez hasonló, élesben szerzett tapasztalatok természetesek és a következő lépcsőfokai a fejlődésnek. Jó, ha van mód az alapozó képzést követően néhány héttel egy utánkövető alkalom keretében a friss élményeket átbeszélni, megerősíteni a tanult készségeket és azokat tovább csiszolni a hétköznapi tapasztalatok alapján. Ekkor teremtjük meg igazán a lehetőségét arra, hogy a tanultak ne elhalványodjanak, hanem elmélyüljenek és szépen lassan valódi készség szintjén beépüljenek.

Még ideálisabb, ha tudunk ennél ennél hosszabb távon gondolkozni, és 2-3-4 utánkövető alkalmat tartani bizonyos időközönként. A készségfejlesztés nem egyenlő a tudásátadással. Berögzült viselkedésmódokat szeretnénk megváltoztatni, márpedig ehhez egy nap bizony ritkán elegendő.

5. Valójában nem tréningre lenne szükség

Az előkészítés hiányából vagy a vezetés ellenállásából is következhet, hogy a megvalósuló képzés nem azt adja, amire a csapatnak igazán szüksége lenne. „Csináljunk egy csapatépítő tréninget, hátha akkor az újak végre megbarátkoznak a régiekkel…” „Kéne a csapatomnak egy kommunikációs tréning, hiszen sehogy sem lehet velük szót érteni.” „Állandóan van valami konfliktus a csapaton belül, szervezzünk egy együttműködés-fejlesztő tréninget!”

Vannak olyan általános tréningek, amelyek beépülnek a cég képzési rendszerébe, és vannak olyanok, amelyek akut problémára kívánnak megoldást nyújtani. Ez utóbbiak esetében az első egyeztetések során alapos átgondolást igényel, hogy a HR vagy a vezetés által elgondolt megoldás valóban a leghasznosabb eszköz-e az érzékelt problémára. Elképzelhető ugyanis, hogy két csoport szembenállása esetén egy irányított konfliktusfeloldó beszélgetés nagyobb eredményt hoz, mint egy játékos csapatépítő foglalkozás, vagy éppen a vezető és a beosztottak közötti akadozó együttműködést érdemben jobban támogatja egy vezetői- és teamcoaching folyamat.

Megesik, hogy a vezető csak a csapatra gondol, amikor úgy érzi, a soft készségek fejlesztésre szorulnak. A "javítsd meg az embereimet" hozzáállás azonban tapasztalataink szerint nem hoz valódi eredményeket. Ha egy csoport működésében igazi változást szeretnénk elérni, akkor ott bizony a vezetőnek is bele kell állnia a folyamatba, és vállalnia kell azt is, hogy esetleg neki kell majd a legtöbbet változnia.

6. Szükségtréning, avagy a pályázati úton finanszírozott képzések

Alapvetően nagyszerű dolog, hogy van lehetőség különböző állami és EU-s forrásokra pályázni a munkavállalói készségfejlesztés területén. Ezzel a kis- és középvállalatok is lehetőséget kapnak arra, hogy szűkebb költségvetésük ellenére náluk is megvalósulhassanak tréning foglalkozások. Fontos azonban, hogy ilyenkor is erős legyen a vezetői motiváció és elkötelezettség a cég részéről. Nincs is annál rosszabb, mint amikor egy csoport csak azért jön össze, hogy kipipálják a pályázatban vállalt képzés elvégzését. Ilyenkor a tréner a feje tetejére is állhat, egyedül nem tudja kihozni a csoportban rejlő lehetőségeket.

+1 Csodát várunk egy naptól

Szakmai tudást akár sok embernek, igen koncentráltan is át lehet adni egy-egy képzési nap során. A készségfejlesztés más tészta. A tréning módszertan a tapasztalati tanulásra épít: a résztvevők mesterséges és biztonságos környezetben először saját élményt szereznek az elsajátítandó készségek kapcsán, majd azokat egymással megosztva és közösen feldolgozva alakítják szemléletmódjukat, ezzel megágyazva az elsajátítandó, új készségeknek. A tréner iránymutatásával új eszközöket ismernek meg, amiket a csoporton belül ki is próbálnak és gyakorolnak.

Ahhoz, hogy ez megfelelően tudjon működni, viszonylag ki csoportlétszámra és hosszabb időre van szükség. A készségszintű változás hosszú és többtényezős folyamat, amelynek a tréning a katalizátora csupán. Éppen ezért csodát ne várjunk egyetlen tréningnaptól. Ha másnaptól a tréning hatására csak egy picit működik másképp egy résztvevő, azt már eredményként könyvelhetjük el, hiszen a változás elindult. Ha ennél szeretnénk kézzel foghatóbb eredményeket tapasztalni, akkor tervezzünk hosszabb tréningsorozatot alapos utánkövetéssel.

***

Ahogy a fentiekből is látszik, a tréning sikere mindig három tényezőn – a tréneren, a céges hozzáálláson és persze magukon a résztvevőkön is múlik. Egy tréning szervezésénél elég a fenti hibák valamelyikét elkövetni ahhoz, hogy a képzés ne hozzon érdemi változást a csapatmunkában. Ha pedig ez néhányszor megismétlődik, akkor valljuk be, nem csoda, ha a kollégák elpocsékolt időnek élik meg a tréningteremben töltött órákat. A munkahelyi vezetőknek és nekünk, szervezetfejlesztő trénereknek is közös érdekünk, hogy csak megfelelően előkészített, magas minőségű, valódi problémákra konkrétan reflektáló tréningprogramokat valósítsunk meg a munkahelyeken, és hogy ez maradéktalanul megtörtént-e, arról utánkövetéssel győződjünk meg. Kár volna hagyni elértéktelenedni ezt a – megfelelő keretek között fantasztikus eredményeket hozó – módszertant.

Ha fontos a számodra, hogy munkatársaidnak magas minőségű, valódi értéket képviselő tréningeket biztosíts, akkor böngészd át kínálatunkat. Ha valamelyik szolgáltatásunk felkelti az érdeklődésedet, vedd fel velünk a kapcsolatot, hogy elkezdhessük személyre szabni a programot.

www.odinspire.hu