HIBRIDIZÁCIÓ - Mégis hogyan csináljuk, hogy jól csináljuk?

A pandémia számos társadalmi szokást és normát megkérdőjelezett, ezek között az egyik leginkább reflektorfényben lévő téma napjainkban a munkavégzés rendje. Rengeteg felmérés készül folyamatosan, amelyekből jól látszik, hogy a munkavállalók nagy része nem akar teljes mértékben visszatérni az irodai munkavégzésre. A dolgozók többsége a hibrid munkavégzést preferálja, miközben kisebbségben vannak mind azok, akik visszamennének teljes munkaidőben az irodába, mind pedig azok, akik a full home office-t választanák. A hibrid munkavégzés sok vállalat számára is vonzó, hiszen csökkenthetőek így az irodabérlési költségek, növelhető a munkavállalók elkötelezettsége és hatékonyabbá tehetőek a meetingek a földrajzilag egymástól távol eső divíziók között, hogy csak néhány előnyt említsünk.

Az azonban nem egyértelmű, hogy mit is jelent pontosan a gyakorlatban a hibrid munkavégzés – többnyire otthoni munkát vagy azért viszonylag rendszeres irodai jelenlétet? Kötött munkaidőt vagy rugalmasan beosztható napi teendőket?

A hibrid munkavégzés számos különböző módon megvalósulhat. A siker érdekében azonban fontos, hogy a kialakítás során a vezetés tudatosan fektesse le a kereteket és a vállalat egyedi szükségleteit végiggondolva határozza meg azokat ahelyett, hogy egy sztenderd sémát kezd el alkalmazni.

Milyen szempontokat érdemes tehát vezetőként figyelembe vennünk, amikor a hibrid munkavégzés lehetőségeit tervezzük?

1. Hogyan szabályozzuk a hibrid munkavégzést?

Azokban a szervezetekben, ahol korábban a részletesebb, kötöttebb szabályozások voltak jellemzőek, ott a hibrid munkavégzést is érdemes részletesebben leszabályozni. Azoknak a munkavállalóknak, akik ilyen munkahelyi környezetben szocializálódtak, fontos lehet, hogy fekete-fehér, egyértelmű, pontos és követhető utasításokat kapjanak a hibrid munkavégzés kereteit illetően is. Azokban a szervezetben azonban, ahol eddig is több volt a rugalmasság, és felhatalmazóbb a vezetés, ott a hibrid kereteket is elég nagyvonalakban szabályozni és csupán egyfajta iránymutatást adni a kollégáknak.

Tévedés, hogy a hibrid munkavégzés csak nagyon rugalmas és laza vállalti kultúrák esetében működhet jól. Bármelyik megközelítésben lehet sikeres a hibridizáció, a lényeg az, hogy összhangban legyen a már megszokott szervezeti kultúrával.

2. Hogyan segíthetik a munkavállalók a megfelelő munkarend kialakítását?

Egyes vállalatoknál jellemző, hogy a vezetés a dolgozók bevonása nélkül dönt a munkarend változásait érintő kérdésekről. Tapasztalataink szerint ez a munkavállalói elkötelezettséget nagymértékben ronthatja. Bár valószínű, hogy mindenkinek nem lehet kedvezni, mégis hosszú távon könnyebb dolga lesz annak a vezetőnek, aki figyelembe veszi a beosztottai elvárásait és aggályait, és felmérésekkel, személyes beszélgetésekkel elindít egy párbeszédet. Fontos tehát, hogy ne egy sztenderdet követve alakítsuk ki a jövőbeni működés kereteit, hanem a saját munkavállalóink aktuális igényeit felmérve, azokat végiggondolva, közösen dolgozzuk ki a mindenki számára kölcsönösen élhető munkarendet.

3. Egyik pillanatról a másikra álljunk át vagy szakaszosan?

Talán egyszerűnek tűnik kiszemelni egy dátumot a naptárban és azt mondani, hogy mostantól indul a hibrid munkavégzés, ám ez a gyakorlatban nem mindig ennyire egyszerű. Az átállás egy folyamat, amely során mind a munkavállalók, mind a vezetők sokat tanulnak egy olyan szituációról, amely új valamennyiük számára. Ilyenkor érdemes arra készülni, hogy még lehetnek módosulások, finomhangolások, ezért ne várjuk az átállásnál, hogy egyik napról a másikra beáll egy új és jól működő rendszer. Legyünk készek tanulni, változni, alkalmazkodni.

4. Hogyan határozzuk meg a munkaidő rugalmasságának mértékét?

A pandémia hatására megváltozott az irodáról alkotott munkavállalói kép. Már nem alapértelmezett, hogy ahhoz, hogy hatékonyan dolgozni tudjunk, ahhoz be is kell menni a céghez. Éppen ezért fontos szemponttá vált, hogy a munkáltatók olyan környezetet biztosítsanak a munkavállalóiknak az irodában, amely önmagában is vonzó, teret ad a kapcsolatok építésére és biztosítja a szükséges támogatást az elvégzendő munkához. Ezzel egyidőben a vezetésnek is látnia kell, hogy az irodán kívül töltött idő, a rugalmas munkavégzés kedvező hatással van a munkavállalókra, hiszen lehetőséget ad nekik számos, a jól-létüket segítő tevékenységre. Azt pedig jól tudjuk, hogy az elégedett munkavállaló kulcstényezője a sikeres vállalatnak.

5. Mit tehetünk vezetőként a csapatunk hatékony működése érdekében?

Míg a pandémia elején a vezetőknek spontán kellett reagálniuk a hirtelen kialakult helyzetre, most a kérdés az, hogy hogyan teremthetünk hosszú távon is optimális munkakörnyezetet mind az irodában, mind pedig a home office-ban. Hogyan tudjuk például bevonni a teljes home office-ban dolgozó kollégákat a csapatba, vagy hogyan jutalmazzuk a teljesítményt úgy, hogy az irodai jelenléttől függetlenül is igazságos legyen? Ezekre a komoly vezetői kérdésekre egytől-egyig választ kell találnunk. A kutatások azt mutatják, hogy a távmunka kifejezetten hatékony tud lenni, ha optimális vezetéssel társul. Vagyis a vezetői skillek értéke az új munkarendben felértékelődik.

6. Hol fogunk költségcsökkenést, növekedést vagy eltolódást érzékelni?

Magától értetődő, hogy a nagyobb mértékű távmunka kisebb irodaszükségletet hoz magával, valamint az is, hogy több home office-szal csökkenthető a bejárás támogatására elkülönített büdzsé is. Az azonban kérdés, hogy az otthonról dolgozó kollégák kapnak-e pl. rezsitámogatást vagy hogy érdemes-e esetleg többet befektetni az együttműködést erősítő, rendszeres, csapatépítő programok szervezésébe. A költségek terén érdemes tehát inkább változásról, mint növekedésről vagy csökkenésről beszélni.

7. Hogyan értékeljük a hibrid munkavégzés működését?

Ahogy a vállalti kultúra egyéb területein, úgy itt sem könnyű a sikert definiálni. A legreálisabb mutató itt is a munkavállalói elkötelezettség vizsgálatából állapítható meg, amely szorosan összefügg a vállalt az általános teljesítménnyel és a vállalat nyereségességével. Ismét sok múlik itt a vezetőkön, akiknek nyitott füllel kell lenniük az átállás időszakában, és rugalmasnak kell maradniuk az esetleges változások tekintetében, amelyek a munkavállalói visszajelzések alapján javíthatják a rendszert.

Az alaposan átgondolt és tudatosan, cégre szabottan kialakított újfajta munkarend hosszú távon szolgálni tudja a sikeres működést a jövő felé mutató világunkban.

Forrás: www.gallup.com